Cómo se construye un equipo real, más allá de la charla motivacional

Cuando un directivo o el gerente general de una empresa me busca para un proceso de Intervención a Equipos, casi siempre plantea la situación como un problema. Las frases comunes suelen ser parecidas: “no se entienden muy bien entre ellos, cada uno va por su lado, el ambiente es tenso, y queremos que trabajen mejor juntos.” Y casi siempre, detrás de esas frases, hay algo más profundo: desconfianza, individualismo, falta de agilidad en los resultados, personas protegiendo su propio resultado en vez de construir uno colectivo, incluyendo al líder del equipo.

Eso fue exactamente lo que encontramos al iniciar el proceso con un equipo de operación y logística a nivel nacional de una compañía del sector de transporte de valores. Uno de los Gerentes de Región de este equipo, a quien no mencionaré para cuidar la confidencialidad de mis consultantes y clientes, nos comparte su experiencia con el proceso.

El punto de partida: un equipo, no una suma de individuos

Lo describe con una honestidad poco común:

“El mayor desafío fue transformar una dinámica de trabajo caracterizada por el individualismo, la desconfianza y la fragmentación. Se evidenciaban comportamientos orientados a priorizar los resultados individuales sobre los colectivos, baja coordinación entre los integrantes, escasa apertura para compartir información y una tendencia a proteger posiciones o intereses personales.”

Este es el punto que muchos procesos de “team building” nunca tocan. Se quedan en la superficie: una dinámica, un taller de un día, una charla inspiradora, sin llegar a la raíz de por qué las personas protegen su territorio en vez de construir juntas.

Lo que cambió: de la desconfianza a la corresponsabilidad

Un año de acompañamiento, entre talleres, sesiones individuales de coaching con cada miembro y sesiones de coaching con todo el equipo, permitió algo que pocas intervenciones logran: que las personas dejaran de ver el trabajo colectivo como una amenaza a su desempeño individual.

“Modificar estas dinámicas requirió generar un entorno de confianza en el que las personas pudieran expresar sus ideas, reconocer sus diferencias y comprender que el éxito del equipo depende de la contribución de todos, no del desempeño aislado de unos pocos.”

El resultado, según él, fue medible: el 90% del equipo mostró un compromiso genuino, reflejado en participación activa y en la disposición a cuestionar prácticas habituales, no porque se les dijera qué hacer, sino porque llegaron a esas conclusiones por sí mismos.

“El cambio no ocurrió porque se nos indicara qué hacer, sino porque fuimos guiados para descubrir por nosotros mismos las oportunidades de mejora y comprometernos con ellas.”

También es honesto sobre lo que no se logró del todo, y esa honestidad es, en sí misma, parte de lo valioso de un proceso real:

“Considero que aproximadamente el 10% de los participantes, aunque asistió y cumplió con las actividades previstas, mantuvo un nivel de involucramiento limitado. Su participación no fue genuina, fue pasiva, y no se evidencian cambios significativos en la forma de abordar los retos del equipo ni en la incorporación de las herramientas trabajadas. En estos participantes se observa individualismo, necesidad de figurar, de trabajar de manera independiente en búsqueda de un resultado que solo refleje sus habilidades personales.”

Esto es importante nombrarlo: un proceso de transformación real no promete magia uniforme. No todas las personas se abren al mismo ritmo, y eso no invalida el proceso. Al contrario, confirma que el cambio genuino requiere apertura real, no solo asistencia. En mi experiencia acompañando personas y equipos, todas quieren mejorar, pero no todas están listas para evolucionar: cada quien avanza cuando su consciencia está preparada para ese salto. Ese proceso, que involucra el poder del subconsciente en los comportamientos, las actitudes y el mundo emocional de los individuos, no se puede forzar: se acompaña con maestría y profesionalismo. Como él mismo señala, el reto hacia adelante está en el acompañamiento sostenido de los líderes, para que ese 10% no genere dispersión ni estancamiento en el avance colectivo.

El verdadero cambio: cómo lidera hoy el Gerente de Región

Más allá del equipo, el proceso transformó su propia forma de ejercer su liderazgo:

“Comprendí que los mejores resultados no provienen del protagonismo individual, sino de la capacidad de generar confianza, desarrollar el talento del equipo y crear las condiciones para que cada persona aporte su máximo potencial. (…) el valor del líder no está en tener siempre la respuesta, sino en crear las condiciones para que emerjan las mejores respuestas del equipo.”

Este es, en el fondo, el diferenciador de mi trabajo: no vendo una metodología genérica de “liderazgo efectivo”. Acompaño a que cada líder y cada equipo lleguen, por su propio recorrido, a una forma más consciente y sostenible de trabajar juntos, con las herramientas y el acompañamiento adecuados, con foco y dirección, sin atajos.

Lo que le recomendaría a otra empresa con desafíos y dificultades en sus equipos

“Le diría que encontrará mucho más que un proceso de capacitación. Encontrará una profesional capaz de generar conversaciones profundas, cuestionar paradigmas y acompañar a los equipos en procesos reales de transformación. (…) Crea un ambiente de confianza que facilita conversaciones honestas y, al mismo tiempo, desafía a los participantes a salir de su zona de confort.”

Si lidera un equipo donde reconoce algo de esta historia (fragmentación, protagonismo individual, falta de agilidad en los resultados, falta de confianza real), este es el momento de dar el primer paso: conversemos sobre lo que su equipo necesita. La Intervención a Equipos está diseñada exactamente para procesos como este: profundos y sostenidos, con resultados que permanecen mucho después de terminado el acompañamiento.

Cris Escallón